根据我们的预估，有心进军全球市场的中国龙头企业，在未来10至15年间，一共需要高达75000名有全球经营能力的领导人才。今天，中国符合这样条件的领导人仅在3000至5000名之间。

    根据我们服务部分中国龙头企业的经验，以及对成功全球业者的观察，下列几项方式可缩小上述领导人才的缺口：

    首先，有心培养人才的企业必须了解并懂得善用今天中国所拥有的人才库。我们发现，中国人才的内在能力从许多方面来看，都优于西方。例如，有理想与抱负的中国管理人才，虽然还需要提升流程管理能力，但是他们通常都有很高超的谈判技巧，以及良好的经营感。其中更不乏能在复杂的中国商业环境中，成功拿捏政府、债权人及员工等众多利害关系人利益的管理人才。拥有这种种技能的中国管理人才，势必能负起进军较先进市场的重大责任。

    第二，由于现有的培养领导人才计划都还比不上西方，因此企业应该建立系统化的职业生涯发展规划。中国的企业尤其需要建立清楚、透明的升迁计划，以便积极管理人才的供应，而不是任其自由发展。公司首先必须做的是，帮助员工发展重要的跨文化技能，如流利的英语沟通能力，这也许正是印度今天胜过中国的最大优势所在。

    有些公司的做法是在职涯发展初期尽早让未来的领导人才调派海外，以增加其国际经验。中国银行就是采用此方式而获益的企业之一。该懈行已累积相当多曾在香港等国际金融中心工作过的人才。举例来说，这些人才目前正准备协助位于北京的总行推动转型计划，以提升银行的信用风险管理与行销能力。

    部分公司则可能需要在组织内创造新的角色，如人才教官或师傅等，这种人才培育的职能是由化妆品厂商欧莱雅集团所引进的，但是在这些教官展开训练之前，自己必须先接受培训。中国企业也许可以考虑建立管理培训中心，如麦当劳的汉堡大学一样，除了传授传统的技术能力外，也教导领导技巧。

    第三，系统的领导力发展机制所不可或缺的一个部分，就是必须根据一套既定标准来不断地监控进度。资深主管基本上必须根据上层的财务指标(如销售成长、市占率及获利)来考核，层级较低的员工则应根据若干会影响上层指标的重要作业面指标（如生产力，产品品质及服务）来考核。

    从我们与中国的大型国有企业共事的经验中，我们发现，能否采用关键绩效指标来评估领导人才，确实是决定企业转型能否成功的重要关键。有系统地监督个人绩效，有助于高阶主管在员工职涯发展初期提早看出哪些人适合担任日后的变革领导，哪些人富冒险精神，以及哪些人的绩效差，以提前设法解决。

    最后，公司还必须培养绩效导向的文化，不但要向外延揽人才，为组织注入新血，更要提供足够的激励，留住积极进取、拥抱变革的人才，让他们成为其他人的模范，而不是动不动就跳槽到竞争对手那里（这是中国今天愈来愈常见的一个问题）。企业在思考如何奖励绩效顶尖的人员对应更有创意，例如学习通用电气公司（GE）把表现杰出的主管封为“黑带”，或送他们去参加能激励士气的训练活动。

摘自《管理》